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红烧排骨的做法-原创这家修理连锁经过收买继续扩张,怎么选择适宜门店?|海外

海外新闻 时间: 浏览:163 次
红烧排骨的做法-原创这家修理连锁经过收买继续扩张,怎么选择适宜门店?|海外

作者 | Brian Albright

出处 | AC轿车

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原创转载请注明来历

2013年,布莱恩冯崔斯在北加利福尼亚州树立专业事端车修理(Collision Pros),在此之前,他在一家事端车修理连锁担任了将近20年的办理职务。创业的意图之一,是为了更挨近线下门店、职工和客户,与职工树立更好的联络。

崔斯说:“我想在完毕工作生涯之前间隔客户和职工更近,这有点理想主义,并且比我幻想得更难。可是我想树立一家小而美的公司,回馈客户和职工。”

5年后,加州内华达山脉区域发生了一场火灾,炸毁了崔斯在加州天堂镇的门店。除此之外,他还有几名职工在火灾中失去了居处。崔斯持续为职工付出薪酬,并向这些家庭捐款,然后发起了一场成功的募捐运动,协助他的职工恢复健康。

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他一步步将职工安顿在其他居处,可是对自己在天堂镇的作业依然记忆犹新。他地点区域大部分当地被大火炸毁,可是他从头找了一个当地,持续事端车修理业务,极力协助天堂镇重建。

崔斯说:“人口寓居发生了改动,很多人被安顿在加州奇科市,咱们在那里也有一家门店,生意变得很繁忙。咱们是当地仅有一家具有满足技师的门店,保证让每个人的作业很饱满。”

崔斯说:“咱们在天堂镇找到了一家不愿意从头倒闭的门店,就把它收买下来,并在根底条件答应的情况下赶快倒闭。咱们期望支撑乡镇的重建作业。假如这个乡镇的工业都撤离了,或许需求花费20年重建,咱们期望经过尽力加速这一脚步。”

从零开端

崔斯从十几岁开端就在一家事端车修理门店作业,后来在金州事端车修理门店(之后被Caliber收买)担任区域司理,担任超越十几家门店。在作业了将近20年之后,他决议做出改动。

他看到了在萨克拉门托北部开设多家连锁门店的时机。2013年7月,他在奥本开设了第一家事端车修理门店,同年年末又在奇科开了一家分店。

“2015年,我聘请了两名要害职工——泰斯托尔斯和杰森米汉,让他们担任日常运营,而我则专心于收买等其他范畴。从那以后,咱们每年至少开一家门店。”

现在公司有5家门店和52名职工。他们的方针是:10-12家门店,年收入2500万美元。崔斯说:“咱们正在完成方针的路上,可是现在咱们的方针不仅仅于此。”

针对性收买

专业事端车修理设有集中性的管帐、薪酬、人力资源、银行、营销和收买等职能部分,其他部分都是针对门店运营。这家企业的生长完全是经过收买完成的,崔斯在之前的公司就有过收买经历。他表明:“这种做法更成功,危险也更小。我没有满足的资金和精力接受失利。”

公司树立后,专业事端车修理就运用小企业办理局的借款收买了接下来的几家门店,之后依托一些油漆公司和业主融资的协助。崔斯表明,他在寻觅门店时,会评价许多不同要素。

他说:“时机和潜力是最重要的,我寻觅的是有必定商场份额的,可是竞赛力弱或竞赛压力大的门店。咱们想马上取得商场份额。有一点对咱们来说很重要,便是他们有一个能够持续运营门店的要害性职工。在这些小商场,一个在当地作业多年的本地司理是无价之宝的。”

由于大型企业对二线城市的爱好不行稠密,专业事端车修理有意瞄准了二线商场。崔斯表明:“咱们现已学会在那些大公司几乎不感爱好的商场中茁壮生长。”

地理方位也很重要。“咱们期望处于一个杰出的、简单被发现的方位,每个人都知道它在哪里。咱们成功的要害是具有最好的方位,最好的设备,最好的训练,成为商场上最专业的,一同契合当地人的习气。咱们了解到,生活在小商场里的人的行为起点,在于他们喜爱小乡镇。他们不想看到一家大公司来收买竞赛对手。他们很快乐有像咱们这样的小公司,只需咱们做出奉献,回馈社会,关怀他们的城市。”

一旦收买了一家门店,专业事端车修理输出一系列的标准化运营流程,但也存在灵活性。

崔斯说:“由于咱们的门店都建在与之配套的大楼里,所以很难将一切东西标准化。设备也是如此,咱们一般有必定程度的好设备能够运用。咱们一向一致的标准化东西是电脑、软件、电话、机架、丈量体系和油漆线。其他方面咱们会在需求时做出改动。”

这些门店彼此之间不会进行人力支撑,由于地理方位的间隔太大。

现在,崔斯表明,公司正企图改动原有的评价办法。他说:“单纯为客户填写一张表单现已没有意义。相反,咱们更多地咨询,咱们和客户评论他们真实需求什么,怎么选择一家门店,然后把车开过来,把它拆开,这样你就能够在第一时间得到正确评价。”

可是,这种办法或许遇到问题,特别有的业务需求提早几周被预定。崔斯说:“当他人第一时间有需求的时分,你很难告知他人你此时不能为他们做任何事情,所以咱们正在研讨相片评价法。咱们正考虑以试运营的身份来做这件事,这样就能让一些人对这种评价办法有开端了解。”

协助职工开展

训练是专业事端车修理在人员方面的重要组成部分,崔斯表明,公司企图在每家门店训练一名评价师和一名事端车修理技师。“咱们每个月与重要的训练生开会,评论开展,他们感爱好的范畴,咱们需求的范畴,并看看他们是否高兴。我发现与新职工交流是这个项意图要害,让他们感觉到自己不是独立的。咱们要告知他们咱们异乎寻常之处,他们的工作开展契合咱们的既得利益。”

公司还参与了一个第三方人员训练项目,每个季度20人一组参与,这现已成为公司办理战略的一部分。

崔斯举例说,公司有一个根据这一训练项意图周期性陈述,能够协助公司定时评论,找到需求在哪方面做减法,怎么朝着同一个方针行进。

由于许多职工来自偏远区域的小门店,崔斯表明,许多办理人员几乎没有触摸过其他职业首领在做什么。他表明:“他们能够和一群同龄人一同交流,取得另一种视角,学会更好的干事办法。”

崔斯表明,事端车修理连锁企业为职工供给了一个更有支撑性的架构,“这让他们有时间歇息,一同又能得到保证。咱们与保险公司的联络是业务增加的要害。或许最要害的一点在于,咱们扩展了职工的思维和视界。也便是说,经过训练和参加上述训练项目,咱们的职工能够看到他们从未听说过的东西,并开端把自己视作国家层面的企业,而不是当地竞赛对手。”

作为事端车修理连锁企业,在人员配备方面也存在一些应战。职工有时会红烧排骨的做法-原创这家修理连锁经过收买继续扩张,怎么选择适宜门店?|海外感到“迷失在紊乱中”,这使得活跃交流变得愈加重要。崔斯表明:“职工是咱们最重要的财物。由于每个人的业务都很繁忙,而他们从前习气于老板每天都在现场,所以咱们需求协助他们树立新的习气。咱们很尽力,但困难一向都在。门店之间的间隔或许是最大的妨碍。咱们每天要在路上花费4-5小时,这并不正常。”

与大多数其他门店相同,崔斯也很难找到并留住技术性人才。当他们发现有潜力的新职工时,会把这些训练生放到一个专业的学徒项目傍边。

崔斯说:“咱们的办理人员定时与他们会晤,这是留住人才的需求。会晤不仅仅是一种方式司理们需求关怀这个人的未来。假如你在乎并树立起这种联络,你就能留住他们。”

— END —

李想

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